Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się oganizacji

Należy wiedzieć, że w 1978 roku Chris Argyris i David Schon zaproponowali model uczenia się organizacji, transferując dorobek psychologii do nauk o zarządzaniu i organizacji. Uczenie się organizacji obejmuje takie oto dwa procesy:

1). Pojedyncza pętla uczenia się – polega na dostosowywaniu programów działania do otrzymywanych z otoczenia sygnałów. Podręcznikowym przykładem jest tutaj termostat – narzędzie sterujące domową temperaturą. Kiedy termostat otrzyma informację, że temperatura na zewnątrz obniża się, włączy piec, aby dom ogrzał się do zadanej temperatury. Kiedy ją osiągnie – samodzielnie wyłączy piec. Termostat zatem realizuje „zadanie” utrzymania określonej temperatury, włączając lub wyłączając piec. Trzeba wiedzieć, że w organizacjach pojedyncza pętla uczenia się oznacza podobny mechanizm dostosowywania się do otoczenia, aby zrealizować zadane cele. Na przykład jeśli firma wprowadza na rynek nowy produkt, a po pewnym czasie okazuje się, że poziom sprzedaży jest niższy od oczekiwanego, menedżerowie próbują zastosować jedno z klasycznych rozwiązań: obniżają cenę albo planują dodatkową kampanię reklamową.

2). Podwójna pętla uczenia się – jest to proces, który nie polega na dążeniu do realizacji za wszelką cenę zadanego celu poprzez dostosowania, lecz na próbie zrozumienia przyczyn problemów. Nie jest to więc myślenie w kategoriach organizacji-maszyny, kiedy w odpowiedzi na bodziec z otoczenia wybiera się jedną ze znanych i „oczywistych” reakcji. W procesie podwójnej pętli możliwa jest całkowita reorientacja strategii działania, a nie tylko dostosowania w rezultacie zrozumienia przyczyn stanu rzeczy. Słowem kluczowym nie jest tutaj dostosowanie się, lecz zdolność do krytycznej refleksji. Posługując się wcześniejszym przykładem, można powiedzieć, że w wyniku krytycznej refleksji firma może dojść do wniosku, iż oferowany produkt nie odpowiada na potrzeby klientów albo że nie sprzedaje się, bowiem produkt o podobnych funkcjach i lepszych parametrach zaproponował konkurent lub też że klienci nie są zainteresowani nabywaniem tego typu produktu od tej konkretnej firmy (na przykład zaoferowanie elitarnego towaru luksusowego przez firmę znaną z produktów masowych). W przypadku takich wniosków reakcją organizacji nie jest dostosowanie się, a jednocześnie trwanie przy swojej decyzji (dalsza sprzedaż produktu), lecz daleko idące zmiany: być może radykalne przebudowanie produktu, zmiana jego marketingu (na przykład inny brand) lub nawet wycofanie produktu z rynku.